RH do zero: o que ninguém te conta sobre construir área, política e processo

Você acredita que ainda tem gente que acha que RH é só contratar, fazer folha de pagamento e demitir? É por isso que empresas que não têm um setor de recursos humanos estruturado enfrentam problemas de qualidade, produtividade, turnover e afins. Isso acontece justamente porque não há alguém ali trabalhando para contratar, treinar, reter e desenvolver as pessoas.

Em alguns casos, quando a área existe minimamente, é apenas uma pessoa que centraliza todas as funções, mas sem ter nada documentado, sem saber por onde começar e sem processos definidos.

Se essa pessoa não pode estar presente por qualquer motivo, a área não anda, ninguém sabe o que fazer e as pessoas ficam perdidas.

E se… você criasse uma área de RH do zero? Não é difícil, mas precisa de alguns macetes e, principalmente, saber o momento real do negócio.

Como saber se a empresa precisa de RH?

Na maioria das vezes, a percepção vem quando surgem problemas repetidos, e esses problemas envolvem pessoas, produtividade e qualidade.

Sabe quando você entra em uma loja e é mal atendido? Quando você faz uma reclamação no SAC e te “jogam” de um setor para outro e ninguém resolve o seu problema? Ou quando você contrata um serviço e ele é mal executado? E aquelas famosas empresas que “não param ninguém”?

Tudo isso pode ser resolvido com uma área de RH bem estruturada.

Esses problemas acontecem por contratação inadequada, falta de treinamento e ausência de processos. É nesse momento que bate o desespero e a empresa percebe: precisamos de um RH.

Isso quer dizer que o pedido de socorro vem quando a dor se torna insuportável. Não precisava chegar nesse nível, mas geralmente é o que acontece. Por isso, é importante observar esses sinais para perceber se a sua empresa precisa estruturar a área de RH:

• A empresa fecha novos contratos, aumenta faturamento, começa a contratar “no susto”: o grande problema é que não existe organograma atualizado, ninguém sabe exatamente quantas pessoas há por área e o gestor pede vaga dizendo apenas: “preciso de alguém pra ontem”;
• Pessoas entram sem função clara, acumulam atividades que não estavam previstas: é “normal” que três meses depois ninguém saiba dizer se aquela contratação fez sentido, e há grandes chances de a empresa se tornar “a empresa que não para ninguém”;
• Vagas são abertas sem alinhamento de perfil, o gestor muda a expectativa no meio do processo e o RH contrata alguém “tecnicamente bom”, mas que não se adapta à cultura ou ao ritmo do time: em pouco tempo, surgem desligamentos recorrentes, retrabalho e a sensação de que o problema é sempre a pessoa, quando, na verdade, o problema é o processo. TODAS as vagas que são abertas e fechadas com PRESSA darão errado! RH ágil é diferente de pressa;
• Cada gestor aplica uma regra diferente para jornada, banco de horas, férias ou trabalho remoto: isso vira uma bagunça, porque o que vale para um time não vale para o outro e isso pode gerar, inclusive, um clima desagradável entre lideranças e colaboradores;
• O RH só é acionado quando surge uma reclamação formal, um passivo trabalhista ou um conflito mais sério: aí a empresa percebe tarde demais que não ter políticas claras custa caro, financeiramente e culturalmente;
• O gestor vira tudo ao mesmo tempo: líder técnico, psicólogo, mediador de conflitos e responsável por motivar o time: isso é péssimo, porque geralmente ele não sabe como dar feedback, evita conversas difíceis e só chama o RH quando o problema já escalou. O resultado? Gestores exaustos e equipes desorientadas;
• Não existe reunião de alinhamento, 1:1 ou rituais mínimos de acompanhamento: isso faz com que a comunicação seja falha, ninguém saiba o que é endomarketing e as pessoas não entendam o que se espera delas. O clima não piora de uma vez; ele vai se desgastando aos poucos, até virar desmotivação, silêncio e pedidos de desligamento. Quando a pessoa sai, ainda é menos pior do que quando o clima pesado vira problemas maiores.

Se você perceber a repetição desses fatores, é hora de estruturar seu RH.

Não é difícil, mas também está longe de ser simples. No início, a sensação é de solidão mesmo: muitas vezes, você é o único ponto de RH da empresa e, de repente, tudo vira sua responsabilidade: DP, contratações, onboarding, cultura, conflitos e expectativas que chegam de todos os lados ao mesmo tempo. A organização espera que o RH resolva rápido, mesmo sem estrutura, sem time e, na maioria das vezes, sem clareza de prioridade.

Além disso, existe o deserto de dados. Quando o RH nasce do zero, quase nunca há histórico, indicadores ou registros confiáveis. Não dá para começar com dashboard bonito ou BI sofisticado. 

Primeiro vem o trabalho invisível: planilhas básicas, organização de informações, definição de critérios e, muitas vezes, a implementação de sistemas mínimos de gestão. Tudo isso enquanto você lida com a resistência cultural do clássico “aqui sempre foi assim” e com um cenário em que tudo parece urgente, importante e inegociável para cada líder. 

Se você tenta abraçar tudo ao mesmo tempo, não sustenta nada e os mesmos problemas estruturais continuam se repetindo, só com nomes diferentes.

Processo essencial para estruturar o RH do zero

Se você tentar estruturar todos os processos de RH de uma vez, a chance de não sustentar nenhum é enorme. Existem vários caminhos e passo a passo, mas o processo essencial na hora de estruturar o RH do zero é o diagnóstico organizacional de pessoas, porque antes de criar política, fluxo ou programa, é preciso ler o terreno.

O diagnóstico é o momento em que o RH para de supor e começa a entender, com dados e escuta, como a empresa realmente funciona e não como ela acredita que funciona. Na prática, esse processo avaliativo envolve quatro frentes simples:

1. Leitura da estrutura atual: quem faz o quê, quem decide, quem executa e onde estão os gargalos. Muitas empresas crescem sem clareza de papéis, e o RH só percebe quando os conflitos se tornam recorrentes;

2. Escuta estruturada de lideranças e times: conversas objetivas, sem promessa de solução imediata, para entender dores reais: sobrecarga, desalinhamento, falta de clareza, ruídos de comunicação e expectativas não ditas;

3. Análise dos dados disponíveis (mesmo que sejam poucos): headcount, entradas e saídas, tempo médio de contratação, absenteísmo, registros trabalhistas, histórico de conflitos. Mesmo dados incompletos já apontam padrões importantes;

4. Avaliação do nível de maturidade da gestão de pessoas: aqui o RH entende se a empresa está em um estágio mais operacional, tático ou estratégico. Isso evita implantar processos avançados em ambientes que ainda não sustentam o básico.

Agora sim, podemos partir para os demais processos que, mesmo sendo básicos, sustentam toda a base estrutural de um bom RH:

Recrutamento e seleção

Na prática, estruturar recrutamento e seleção é parar de contratar no improviso e deixar de ser apenas “tirador de pedidos” dos gestores. Para isso, é importante definir:

• Responsável pelas vagas, canais de divulgação e prazo para cada nível de senioridade;
• Qual problema aquela contratação resolve;
• Quais etapas mínimas o processo terá (triagem, entrevista, decisão)
• Em quanto tempo cada etapa acontece;
• O que é responsabilidade do RH e o que é do gestor (MUITO importante definir isso).

Onboarding

Um onboarding bem feito reduz a insegurança, acelera entregas e evita desligamentos precoces que ninguém entende porque aconteceram. No dia a dia, o onboarding costuma ser: kit com mochila, squeeze, computador… depois passam a senha, fazem apresentação rápida e avisam: “qualquer coisa, me chama”. 

Tudo isso é válido, mas é importante:

• Deixar claro o que a pessoa precisa entender sobre o negócio e a cultura;
• Criar um roteiro simples para os primeiros 30, 60 e 90 dias, explicando o que é esperado da pessoa durante cada período;
• Definir com quem ela precisa se conectar;
• Listar quais conversas obrigatórias o gestor precisa ter.

Cargos, salários e estrutura mínima

Você já deve ter percebido que o caos aparece quando cada pessoa tem um salário negociado por diversos motivos na hora da contratação e ninguém sabe explicar por quê. A forma de corrigir isso é definir e documentar:

• Descrição do que cada função faz de verdade (esquece os nomes de cargos bonitos; a ideia aqui é ser realista, evitando inclusive problemas trabalhistas pelo fato de a pessoa nem saber por que faz o que faz);
• Agrupar funções por nível de responsabilidade, inclusive para o colaborador saber a quem ele responde e por que “fulano” ganha mais que ele;
• Criar faixas salariais mínimas e máximas, mesmo que amplas e com base no mercado;
• Definir critérios básicos para aumento e movimentação de cargos. Isso reduz ruído, conversa de corredor e sensação de injustiça, mesmo antes de um plano de cargos completo.

Isso reduz ruído, conversa de corredor e sensação de injustiça, mesmo antes de um plano de cargos completo.

Avaliação de desempenho e desenvolvimento

Independente do tamanho do negócio e da quantidade de colaboradores, é importante avaliar antes de dar errado. Você pode implementar uma plataforma de análise de desempenho ou começar com conversas que avaliem o desenvolvimento das pessoas com estas perguntas:

1. O que está funcionando?
2. O que precisa melhorar?
3. O que se espera nos próximos meses?
4. Que apoio a pessoa precisa para evoluir?

Acima de tudo, ensine os líderes a conversar com as pessoas. Esse é o processo mais barato e de maior impacto na gestão de pessoas.

Rotinas de gestão

1:1, feedbacks frequentes e rituais de time sustentam a cultura organizacional no dia a dia. Sem isso, nenhum processo se mantém. Por isso, é bom fazer:

• 1:1 quinzenal ou mensal entre líder e liderado;
• Feedbacks próximos ao fato, não acumulados (lembre que feedback não é dar bronca);
• Reuniões de time com pauta clara e recorrência (você precisa sair da reunião com uma solução e tarefas a realizar);
• Acompanhamento de entregas e prioridades (acompanhamento não é microgestão).

Toda essa rotina exige uma política. Quais criar primeiro?

Primeiro, é importante entender que políticas de RH não são apenas regras; são combinados claros que organizam expectativas, reduzem conflitos, protegem relações e precisam ser seguidas por TODOS. Elas funcionam como:

• Um acordo de convivência, para que ninguém precise adivinhar nada;
• Um antídoto contra decisões no feeling, que geram injustiça e desgaste;
• Um suporte para líderes, que deixam de decidir sozinhos situações delicadas;
• Uma fonte de segurança psicológica, porque as pessoas sabem o que esperar e o que é esperado delas.

⚠️ IMPORTANTE: a política da empresa precisa ser apresentada no onboarding e estar em um lugar de fácil acesso a todos.

A seguir, estão as principais políticas de RH que ajudam a organizar a rotina, dar previsibilidade e evitar conflitos desde cedo.

Jornada e modelo de trabalho

Não é aceitável que um time chegue mais tarde enquanto outro é cobrado por minutos.
Assim como não faz sentido um gestor permitir home office e outro não, ou ninguém saber exatamente como registrar ponto ou compensar horas.

Por isso, é fundamental deixar claro para todos:

• Qual é a jornada de trabalho esperada?
• Existe flexibilidade? Até onde ela vai?
• Quem pode trabalhar remoto ou híbrido e em quais condições?
• Como registrar horas, atrasos e compensações?

Código de conduta e ética

Essa política responde a uma pergunta simples e poderosa: “Como agir quando…?”

No código de conduta, precisa ficar claro o que pode e o que não pode, qual é o tom de voz da empresa, o que é aceitável ou inaceitável no dia a dia, o que fazer, como fazer e com quem falar quando algo sair do limite.

Uma política de conduta bem definida estabelece o que é inegociável na cultura organizacional e protege tanto as pessoas quanto a empresa.

Alguns exemplos:

• Comentários inadequados tratados como “brincadeira”;
• Falta de limite em relações hierárquicas;
• Conflitos mal resolvidos que se repetem;
• Medo de denunciar comportamentos abusivos (aqui é importante deixar claro canais de denúncia, compliance e afins).

Desenvolvimento, carreira e movimentação

O desenvolvimento não pode ser desigual. Enquanto algumas pessoas fazem cursos pagos pela empresa, outras nem sabem que isso existe. Alguns têm acesso à Universidade Corporativa; outros nunca entram por diversos motivos.

É preciso ter políticas de promoção para evitar promoções sem critério visível, pessoas com funções maiores, mas com o mesmo cargo e salário, e a sensação de que o “crescimento foi injusto”, já que isso gera desmotivação em quem entrega, mas não é reconhecido.

Para evitar isso, a política precisa responder com clareza:

• O que é considerado desempenho aqui?
• Quais critérios pesam para promoções?
• Quem decide e como essa decisão é comunicada?
• Quando a empresa subsidia cursos?
• Quais critérios são considerados?
• Como funciona o acesso à Universidade Corporativa?
• Como o aprendizado se conecta à função atual e à carreira?

Crescimento não é um benefício, é direito do colaborador. Por isso, ele deve saber como, quando e onde acessar desenvolvimento dentro da empresa.

Ok, feito tudo isso: como provar valor e receber apoio da liderança?

O RH também exerce um papel de liderança, porque tem a capacidade de formar líderes e transformar equipes. Nesse papel, é importante entender que líderes não compram “processos de RH”, eles compram soluções para suas dores. Isso vale para a alta liderança, para a governança de RH e para a atuação de Business Partner.

Por isso, em vez de falar apenas sobre retenção, fale sobre o custo de perder um talento e o tempo de rampagem de um novo colaborador. Pegue na dor.

Da mesma forma, é fundamental transformar o “pedido do gestor” em um projeto, com escopo, prazo e KPIs bem definidos. Sempre apresente indicadores de RH. Para ser um RH estratégico, você precisa de números e, principalmente, atuar como parceiro estratégico do negócio (Business Partner), com uma visão 360°.

Monitore tempo de contratação, se o time recomendaria a empresa e onde está o “ralo” por onde o engajamento está saindo. Mostre que o RH não veio para tirar a autoridade do líder, mas para oferecer ferramentas que o ajudem a ser um gestor melhor. 

Dica de especialista: depois de mais de 15 anos de estrada construindo áreas de zero, aprendi que o segredo não é o software mais caro, mas a consistência. Um processo simples que funciona todo mês é infinitamente melhor que um programa complexo que ninguém usa. 😉

Agora é com você: bora estruturar e construir uma área de RH do zero para gerar mais qualidade, produtividade e valor para o seu negócio?

Este artigo foi escrito por Jozi Lambert, especialista em Pessoas, Cultura e Estratégia de RH, com mais de 15 anos de experiência na construção de áreas de RH do zero e no desenvolvimento de lideranças. Siga-a no LinkedIn para mais insights sobre gestão de pessoas, cultura organizacional e liderança.